« Il faut être présent » — entretien avec
Brigitte Scholl

Brigitte Scholl a remis son mandat lors de la dernière assemblée des délégués de la SSPM.


Brigitte Scholl, comment es-tu venue à la musique ?


Sur un coup de cœur ! Je devais avoir cinq ans lorsque j’ai entendu l’Orchestre symphonique de Bienne lors d’un concert estival — et j’ai su alors que je voulais devenir musicienne.


J’ai d’abord joué du violoncelle, et plus tard j’ai commencé des études dans cette branche. Parallèlement, j’ai entrepris des études de chant que j’ai finalement menées jusqu’au bout.


Qu’est-ce qui t’a incitée à t’engager activement dans la SSPM ?


Mes grands-parents étaient ouvriers horlogers, mon père employé des chemins de fer. Pour eux, il était tout naturel de s’engager dans l’association professionnelle de leur branche. Lorsque l’ancien président de la SSPM de Berne, Hans-Eugen Frisch­knecht, m’a demandé si je voulais collaborer comme déléguée de la SSPM, j’ai accepté. C’était aussi simple que cela…


En quoi consistait ton travail à la section de Berne, et comment es-tu venue au comité central ?


Au début, j’ai été chargée du dossier de la formation continue, et un an plus tard je suis devenue présidente. On commençait à se rendre compte que l’association devait élargir son réseau de relations, à l’époque p. ex. avec l’Association bernoise des écoles de musique. Par la suite, en tant que présidente de la Conférence des présidents de section, j’ai été sollicitée par l’association centrale comme vérificatrice suppléante extraordinaire. A la suite de cela, on m’a demandé si je voulais collaborer au comité central.


En 2008, tu es devenue présidente de la SSPM. De quels « chantiers » as-tu hérité, quelles ont été tes priorités ?


Pendant la présidence du professeur Jakob Stämpfli, j’étais trésorière de la SSPM. Nous avions hérité de 150 000 francs de dettes comptables. Il était clair que nous devions externaliser la formation professionnelle et la confier à une fondation non endettée. Il a d’abord fallu renflouer les finances de la SSPM ; entre 2005 et 2008, nous n’avons pratiquement fait qu’assainir et nous avons dû nous imposer des restrictions budgétaires rigoureuses. C’est grâce à Jakob Stämpfli que ces mesures ont pu être menées à bien. En 2008, j’ai repris une association sans aucun capital propre, mais qui, au moins, n’avait plus de dettes. A partir de 2008, je me suis aussi concentrée sur la reconstitution et l’élargissement des réseaux de la SSPM. Par ailleurs, nous avons poursuivi de façon systématique la professionnalisation de l’administration entreprise sous la présidence de Jakob Stämpfli.


Tu évoques l’entretien des réseaux de relations — quels sont les points les plus importants dans ce domaine ?


Le plus important est la présence aux séances. Bien souvent, les décisions importantes se prennent lors de rencontres personnelles ou parfois en buvant un verre après la réunion. Les grandes associations sont gérées de façon professionnelle et tiennent leurs séances aux heures de travail habituelles, de sorte que nous devons nous organiser en conséquence, ce qui représente un gros défi. Le reste est simple : on existe, on est perçu et écouté. Mais pour cela, il faut être présent.


Comment as-tu ressenti l’atmosphère au sein de l’association durant tes cinq années de présidence ?


Selon moi, deux choses ont sensiblement amélioré l’ambiance. La première, c’est d’avoir pris la décision d’assurer une traduction simultanée de l’assemblée des délégués. La deuxième, c’est d’avoir mis à disposition une documentation et des argumentaires détaillés et transparents avant l’AD et la Conférence des présidents. Ces mesures ont permis d’éviter que des personnes se sentent oubliées ou ne parviennent pas à se faire entendre, ce qui était régulièrement le cas par le passé, notamment pour des raisons linguistiques.


Aujourd’hui, la SSPM est à nouveau bien présente et elle a réussi à réaliser beaucoup de choses, notamment en coopération avec d’autres associations. Cependant, nous ressentons le poids de l’évolution démographique qui se répercute sur l’évolution du nombre de membres, tout comme la professionnalisation des grandes associations. Financièrement parlant, nous opérons à la limite de nos possibilités. La SSPM doit-elle devenir plus chère à plus ou moins brève échéance ?


Il faut bien différencier les choses. Aujourd’hui, la professionnalisation accrue est devenue incontournable. Mais il faut trouver la juste mesure. Il importe surtout d’éviter les doubles emplois : quelles tâches pourraient être accomplies p. ex. par un Conseil de la musique, lesquelles devrait-on reprendre en contrepartie ? Nous ne pouvons pas augmenter nos cotisations comme bon nous semble, notre clientèle en général n’en aurait pas les moyens et est en outre très hétérogène – c’est pourquoi nous ne devons jamais perdre de vue ce qui est supportable pour nos membres les plus fragiles financièrement. Mais à moyen terme, une augmentation modérée devrait être possible et acceptable.


Selon toi, quels défis la SSPM devra-t-elle relever ces prochaines années ? Quelles priorités de fond peut-elle fixer maintenant que la formation professionnelle a été externalisée ?


La première chose à laquelle je pense est l’évolution démographique. Si la SSPM veut être prise au sérieux par les milieux politiques, elle doit avoir une grandeur suffisante. Je vois ici deux problèmes : d’une part, les membres recrutables sont moins nombreux que par le passé du fait de la mobilité internationale accrue. D’autre part, nos membres se trouveront confrontés à de profonds changements. Des pourcentages de poste vont inévitablement disparaître parce qu’il y a moins d’enfants, et la clientèle des professeurs de musique va changer, ce qui représentera aussi un enjeu de taille pour notre association. Cela dit, j’aimerais souligner que la SSPM, selon une étude de l’USS sur la fluctuation des effectifs de ses membres, s’en sort relativement bien par rapport à d’autres organisations – ce qui signifie que le travail accompli par notre association n’est pas si mauvais que ça, et que la composition traditionnellement hétérogène des membres et des domaines d’activités a fait ses preuves.